338 feedbacks en 47 tiendas. El objetivo era 1 por gerente por mes. El gerente de una tienda entregó 16.
Fresh Food Group necesitaba una forma de escalar el feedback estructurado en su creciente red de franquicias. Con una sola persona de RR. HH. dando soporte a toda la operación, el enfoque anterior no podía seguir el ritmo.
Resumen
| Campo | Valor |
|---|---|
| Operador | Fresh Food Group (GFF) |
| Industria | Franquicia de servicios de alimentos |
| Tiendas | Más de 40 en varias ciudades de Brasil |
| Herramienta utilizada | Visio Feedback |
| Resultado clave | De 0 a 338 feedbacks estructurados, con un gerente alcanzando 16/mes (el objetivo era 1) |
| Período | ~5 meses (octubre 2025 a marzo 2026) |
Quién Es Fresh Food Group
Fresh Food Group (GFF) es el franquiciado de Subway más grande de Brasil y opera otras marcas de servicios de alimentos. Con más de 40 tiendas en crecimiento en varias ciudades, GFF gestiona un equipo de operaciones ágil enfocado en la ejecución a nivel de tienda y el desarrollo de gerentes.
El liderazgo de GFF, Thaisa y Tiago, había invertido en capacitación a través de la Visio Leadership Academy a mediados de 2025, abordando comunicación, inteligencia emocional y delegación de tareas. La capacitación dio a los gerentes los conceptos. Lo que faltaba era un sistema para asegurar que los pusieran en práctica.
Cuando comienza esta historia, el equipo de RR. HH. de GFF estaba al límite gestionando el desarrollo de personas en toda la creciente red. Suemy dos Reis Ribeiro, psicóloga conductual integrada por Visio en la estrategia de personas de GFF, apoyaba al equipo de RR. HH., pero el cuello de botella era sistémico: un solo equipo no podía escalar el feedback en más de 40 tiendas.
El Desafío
Los gerentes de Fresh Food Group no daban feedback estructurado. No porque no les importara, sino porque no sabían cómo. Cada vez que un gerente quería orientar a un empleado, tenía que pedir ayuda a RR. HH.
No sé qué escribir, no sé si está bien.
El problema no era la motivación. Era el proceso. Con más de 40 tiendas en crecimiento, un equipo de RR. HH. responsable del desarrollo de gerentes en toda la red significaba que cada conversación de feedback requería su intervención. Los gerentes tenían la voluntad, pero no una forma estructurada de actuar por cuenta propia.
Una encuesta de clima organizacional hizo visible la brecha. Los empleados querían más comunicación de sus gerentes, y la distancia entre lo que esperaban y lo que recibían era mayor de lo que todos habían supuesto. Para el liderazgo de GFF, los datos fueron un llamado a la acción. La pregunta fue: ¿cómo construyes una cultura de feedback en una red de tiendas en crecimiento cuando tus recursos de RR. HH. ya están al límite?
Qué Hicieron
1. Base: Capacitación en la Leadership Academy
GFF comenzó con la Visio Leadership Academy, un programa de capacitación que abarcó comunicación, inteligencia emocional, definición de roles y delegación de tareas. La capacitación dio a los gerentes los conceptos, pero dejó una brecha: no había forma de practicar de manera consistente ni de verificar si la capacitación se estaba traduciendo en acción en el piso de tienda.
2. Diseño: Arquitectura del Ciclo de Feedback
Suemy dos Reis Ribeiro, psicóloga conductual de Visio integrada en la estrategia de personas de GFF, trabajó con el equipo de RR. HH. de GFF para diseñar la solución. La pregunta era directa: los gerentes ya conocían la teoría. ¿Cómo aseguras que la pongan en práctica?
3. Implementación: Herramienta Visio Feedback
La respuesta fue Visio Feedback. La herramienta funciona como un ciclo completo: el gerente registra su feedback, la IA analiza la calidad y orienta al gerente antes de la entrega, el gerente lo entrega de manera presencial, y el empleado recibe una notificación por WhatsApp para registrar lo que entendió. La IA compara la intención del gerente con la comprensión del empleado, cerrando el ciclo.
El objetivo fue deliberadamente modesto: un feedback estructurado por gerente por mes.
Resultados
| Métrica | Antes | Después | Mejora |
|---|---|---|---|
| Feedbacks estructurados por gerente por mes | 0 | 1 a 16 (el objetivo era 1) | De cero a 16 veces el objetivo |
| Total de feedbacks | 0 | 338 | Nueva capacidad |
| Feedbacks mensuales (mes pico) | 0 | 114 | Nueva capacidad |
| Tiendas incorporadas | 0 | 47 | Cobertura total de la red |
| Puntuación de calidad de feedback de IA | N/A | 4.1/5 | Nueva métrica |
| Puntuación de comprensión del empleado | N/A | 3.9/5 | Nueva métrica |
Los gerentes no solo alcanzaron el objetivo. Lo superaron por márgenes que nadie esperaba. El gerente de Subway Francisco Sales lideró con 16 feedbacks en un solo mes, recibiendo 14 respuestas de empleados con una puntuación de comprensión de 4.5/5. Clarice, Reysla Monteiro y Raissa fueron reconocidas como “Destacadas de Excelencia” en el informe de gestión de GFF por la precisión y claridad de su comunicación.
Cuanto mejor escribe el gerente el feedback, más lo entiende y acepta el empleado el cambio.
Los datos también revelaron dónde podía crecer la red a continuación. Esa conclusión llevó a GFF a crear la “Semana do Elogio” (Semana del Reconocimiento), equilibrando la balanza hacia más reconocimiento junto con las conversaciones correctivas.
Próximos Pasos
GFF está usando los datos de feedback para impulsar la “Semana do Elogio” (Semana del Reconocimiento), orientándose hacia más reconocimiento junto con las conversaciones correctivas. El informe de gestión se ha convertido en una herramienta operativa mensual: Thaisa y Tiago ahora pueden ver análisis por tienda, por gerente, por mes. Esa visibilidad era imposible cuando el feedback ocurría de manera informal.
Para GFF, la transformación se trata de empoderar a los gerentes para que dirijan el cambio de comportamiento en sus tiendas. Los gerentes pasaron de preguntar “no sé qué escribir, ayúdame” a entregar de forma independiente 16 feedbacks estructurados por mes. La herramienta les dio confianza. Los resultados les dieron la prueba.